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揭秘“零售常青树” ——诺德斯特龙如何打造数字化时代的零售样板
来源:亿欧网 发布人:系统管理员 发布时间:2019-05-28

作为创建于1901年的传统零售巨头,诺德斯特龙在其长盛不衰的峥嵘岁月中赢得了“零售常青树”的美誉。公司不仅迅速从金融危机的泥潭中脱身,两年内市值便回升到危机前的最高值150亿美元,即使在传统线下零售企业遭遇互联网打击万马齐喑的时代,诺德斯特龙也依然保持增长,2017年公司营收达到151亿美元,数次彰显零售“常青树”的不俗实力。

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处于数字化时代的风口,与其它传统零售商依然着眼于眼前的成败不同,诺德斯特龙一早便喊出了向数字化零售转型的口号,致力于“做数字化时代最好的时尚零售商”,已将长远的数字化胜利视为终极目标。

让我们更细致地从诺德斯特龙的发展历程、模式特点、经营风险等方面逐一解析,一起探索这场百年零售数字化姻缘背后的来龙去脉。

一、从提供修鞋服务的鞋店到数字化时代的全渠道零售商——诺德斯特龙的发展历程

  诺德斯特龙的前身是由John W. Nordstrom和Carl F. Wallin于1901年共同建立的20平方米的Wallin & Nordstrom鞋店。Wallin作为毗邻修鞋店铺的店主,主张将品质与服务相结合,在公司初期便将提供高品质服务的传统烙进了自身基因中

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  1971年上市,2年后公司市值达到了1亿美金,变成西海岸最大的时尚专卖店,同年,公司将名字改成NORDSTROM INC.

  70年代公司开始在全国范围内扩张。1975年首先扩展到了阿拉斯加,1978年进入了竞争激烈的加洲市场,1988年进入佛吉尼亚,目前已扩展至全美的36个州,并拥有271家专卖店。

  近年来诺德斯特龙不断加强线上渠道的建设,正从一家传统连锁零售企业转型至全渠道运作的中高端数字化时尚零售商,力图为每位顾客都打造独特和优质的消费体验。公司2017年公司实现线上销售32.19亿美元,占集团总收入的22.2%。

二、数字化技术驱动的全品类与全渠道零售服务商——诺德斯特龙的商业模式揭秘

时至今日,诺德斯特龙不仅依然保持着以顾客至上的高品质服务的传统,即给客户最好的服务,最好的品质,超值的价格。其商圈坐落的核心位置、卖场奢华的内部环境、经营的高档品牌无一不彰显出诺德斯特龙在零售界中高端的市场定位。公司虽经历了100多年的发展,围绕定位,诺德斯特龙在品类、技术、供应链、渠道和管理等方面打造差异化的系统布局。

1.      中高端的全品类经营

  随着美国二战后经济和人口发生结构性改变, 20~35岁人群成为购买主流人群,消费品种类的需求也更加多样化,诺德斯特龙为回应市场的变化,便向着多品类经营转型:其首先在1963年购买了西雅图的贝斯特服装店,就此开始经营女士服装、饰品,又在1966年Nordstrom收购了俄勒冈的一家时装零售商店,并开始经营男装和童装,让自身的商品品类得到极大的丰富。随后公司持续扩充经营品类,目前经营范围已经涵盖了男装、女装、童装、化妆品、饰品等,以全品类经营满足了消费者全面的购物需求。

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2.      通过数字化实现互联,驱动全渠道变革

  由单渠道向多渠道转型:上世纪70年代美国经历了经济萧条,人均消费能力下降导致消费者更加关注性价比,Nordstrom适时地推出了新兴业态——设置在服装工厂仓库边的折扣店Nordstrom Rack。通过打折处理工厂订单尾货以及一些过季、断码的大品牌服装,Nordstrom Rack受到消费者青睐。折扣店在Nordstrom的业态结构中占有越来越重要的地位,从1983年的2家门店增长到2002年的45家门店,复合年增长率将近18%。

  由线下向线上转型:在互联网时代,线下传统零售受到来自电商的大范围冲击,诺德斯特龙依靠自建电商的方式将线下渠道搬至线上。线上与线下渠道与折扣和整价渠道相互结合,萌生出四种不同的零售渠道。

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  完成多元化的线上渠道布局:为进一步满足各类型的购物习惯,公司通过大力的兼并收购和投资控股打造多元化线上零售渠道,涉足多个细分零售市场。

Ø  2011年2月,公司总共以2.7亿美元价高价收购网站HauteLook,宣布涉足限时抢购电商领域

Ø  2014年7月,公司以4.5亿美元收购男装零售商品牌Trunk Club,深化其在满足个人风格方向和提高用户体验方面的布局

Ø  2015年5月,诺德斯特龙参与Sole Society的B轮投资,跟投近8百万美元,完成对女性鞋类电商领域的覆盖

数据显示,多渠道购物者的购物时间比单一渠道购物者平均多出四倍,多渠道建设有效地增加了零售额;另一方面,多渠道布局也进一步加深了诺德斯特龙服务细分化群体和提供个性化服务的能力。

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  凭借信息数字化技术打造线上线下结合的全渠道零售:早在2005年,诺德斯特龙便尝试统一公司内部各个部门和线上线下的零售渠道,将原来在不同系统上运作的企业与电商库存系统统一到同一个后端平台系统上。在进行了为期3年的整合之后,公司于2009年便已经能够将网站与实体店的库存系统打通,让线上与线下零售渠道的商品信息同步化、公司各部门信息系统同步化、各企业门店之间信息系统同步化,并真正将差异化的多渠道建设转变为线上线下同步化的全渠道建设。此后每年投入不菲的1.5亿美元用来维护和升级后端平台系统,已让公司的全渠道建设初见成果。目前,诺德斯特龙成功凭借信息数字化技术对其全部渠道进行整合。如果线下的百货店内缺货,售货员则可通过线上线下打通的库存管理系统找到合适的商品,并在明天免费送货上门;消费者在诺德斯特龙的任意渠道购物时,均能够看到网站以及线下全部115家百货业态的商品库存,甚至如果顾客看中了一件商品,系统会明确指出附近的哪家门店有售,并且可以暂时保留货品直到顾客当日上门取货,也能够在实体店内对线上购买的商品进行退货,资金会立即得到退还。线上与线下的即时同步和联动将让诺德斯特龙服务客户的能力大幅提升。

  推出全新的Nordstrom Local门店,将服务作为连接线上与线下渠道的桥梁:此外,诺德斯特龙也推出了以服务为主导的新型门店Nordstrom local,作为以服务而非销售为核心的门店,Nordstrom Local店内仅有少量的服装用来售卖,其库存量也微不足道,但消费者能够在店内体验各式各样的服务,例如试穿线上预定的服饰,与设计师讨论定制和修改的建议,甚至品尝一杯诺德斯特龙特制的咖啡以体验其一贯的优质服务等。Local店面作为服务型零售店面,旨在更好地将公司线上与线下的渠道相互融合,为客户提供体验更佳的零售解决方案。

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3.      供给侧的个人化变革,推动定制化服务解决方案

在市场中消费需求不断苛刻化的今天,诺德斯特龙选择迎难而上,力争为每位顾客提供个性化的定制服务。公司首先依靠数字化技术将消费者的需求信息化和分层化,再进一步将数字化的改革渗透进全产业链端,推进个人化的零售产业变革。

  在门店端,诺德斯特龙已实现了初步小规模的服装定制化服务,例如,顾客可以在男装区的刺绣站为李维斯牛仔进行个性化定制,在新开的Nordstrom Local店内,顾客也可以在这和造型师交流,并找裁缝修改衣服。在服务端,诺德斯特龙旗下的Trunk Club网站通过350名造型顾问和旗下代理的上百个服饰品牌,为顾客提供个性化的服饰搭配建议和定时送货上门试穿服务:网站根据用户在登入时填写的信息,如身高、穿衣风格、服装款式偏好、购物渠道偏好等信息和数据,对消费者整体购物行为进行分析,以后每个月根据数据分析给用户寄来一箱衣服,用户可买下喜欢的并免费寄回不喜欢的衣服,以此为客户提供极致便利性和个性化推荐服务。期间每次的交互都将留下数字印记,并帮助诺德斯特龙在个性化产品和服务的提供上持续地改善和推进。

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4.      应用数字化技术实现的精细化运营

作为一家历史悠久的零售企业,诺德斯特龙近年却在并不熟悉的信息数字化领域大做文章,看似违反直觉的举动却恰好迎合了诺德斯特龙本身作为中高端零售的市场定位。公司正在通过数字化技术大力改造实体门店,以精细化运营大幅提升消费体验。

  应用数字化技术改造门店,增强体验:消费者在网上“预定”了产品后,想在付款之前试穿,便会在诺德斯特龙店内里找到一个印有专属姓名的专为个人消费者准备的试衣间等;智能试衣间拥有一块可操作的试衣镜,顾客可以从投影屏幕上看到此款衣服的款式及库存情况、与其搭配的造型师建议、甚至是自己穿上定制化西服时的信息数字化演示;最后,顾客能够通过镜子与店员结账,在自己的Email里收到购物的小票。通过一系列服务个体消费者的数字化设施,诺德斯特龙将顾客的消费体验大幅提升。

  不仅如此,诺德斯特龙先后收购了两家零售科技初创企业BevyUp 和MessageYes,开始在人工智能和信息数字化技术领域大动拳脚。BevyUp作为一家创新型的数字销售公司,可被诺德斯特龙整合到全新的集团员工应用程序中,以此促进销售人员之间的沟通;而MessageYes 的AI技术则将帮助集团利用机器学习,为客户提供更加个性化的服务。人工智能技术将帮助Nordstrom提升数据的处理能力,促进其产业链的数字化进程。

5.      独特的管理制度与顾客至上的企业文化相辅相成

  打造顾客至上的企业文化:公司从成立之初便刻下了服务的烙印,而家族式治理又将其顾客至上的传统延续至今。目前的诺德斯特龙已经将贴心的、优质的服务已经贯穿与消费者接触的每个环节,并打造了顾客至上的企业文化。例如,在递送过程中出现的货品损坏时实行无条件退换货;在生日时会主动赠送给消费者特制的鲜花和手写的贺卡;消费者在想进店购物时,只需拨打商场电话,诺德斯特龙便会派车去接;甚至于充当消费者的私人顾问,为消费者解决在旅游、美食、健身等方面遇到的多种问题。优质的服务不仅将消费者体验大幅提升,并带来了极强的消费者粘性。在面对金融危机的席卷、传统零售巨头的围追堵截、电子商务的异军突起的艰难局面下,正是这种传承而来顾客至上的传统文化让诺德斯特龙在市场中立于不败之地。

  以企业文化为支撑的管理制度:服务至上的企业文化对管理和制度具有深远的影响。诺德斯特龙一边善用最亲切友好的员工,一边缩减制度以充分给予员工授权,在员工手册上仅有简单的一行字,即:“请在任何情况下,运用你的最佳判断行事。除此以外,没有其他规则。”此举极大地扩展了公司客户服务的边界。

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诺德斯特龙的启示:

在长达一百多年的漫长历程中,诺德斯特龙的战略不断根据市场环境的变化而更迭。在物资匮乏的年代,公司为拓展规模和范围经济从鞋店扩展为多品类百货;在互联网经济时代,公司又走向线上,以信息化再度扩展边界;随着当今市场环境的变化,诺德斯特龙又运用全渠道和零售服务化战略来满足市场的个性化需求——将每次外部环境的挑战视为机遇,并通过深刻的市场洞察和战略转型将机遇牢牢握紧,正是诺德斯特龙成为“百年零售常青树”的秘诀。

诺德斯特龙的转型也给予零售商充分的启示——如今市场中个性化、苛刻化的消费需求显著,零售商唯有把每位消费者都视为独特的个体,并通过数字化技术实现个人需求与零售服务精准对接,才能抓住零售业“以人为本”的真谛。

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